不同企业的考核标准一套完整的采购绩效考核评估体系是做好该项工作的必要保证，意识到这一点，很多企业都探索了一套自己的采购绩效考核管理办法。

中国石化物装部设立“比学赶帮超”指标体系，奇亿建材开发流程对各所属企业物资管理和采购业务操作部门进行考核。该考核指标体系共有 11 项指标，包括 2 项定性指标、2项定量指标。对所有企业按指标进行测算、排名和通报，好的挂红旗，差的挂黄旗。对个人的绩效考核由各个处室实施，并没有集团统一考核。

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在壳牌，按时保供是考核采购部门的主要指标，奇亿与奇亿平台成本的重要性则根据上下游的不同以及市场环境的差异波动。节省采购金额也是壳牌采购部门绩效考评中的重要指标，节省的金额从价格降低、交货周期缩短、库存降低等多方面进行考量。年度考核指标主要依据与竞争对手和内部单位的比较制定。节省金额的考核也促使采购部门不断整合资源，使用更加集约的方式进行管理。

天管集团采购部门将任务分解到科室，科室分解到岗位，内部考核分为两个部分：一是考核主要指标，指标体系包括价格、计划执行、合同、流动资金占用等，每季度考核一次，考核结果体现到薪酬，完成计划目标以外进行嘉奖；二是考核重点工作，即与上年、与同行、与市场价进行对比，在主要指标之外实现成本降低给以嘉奖。同时对重点岗位采购业务人员实行轮岗制，同类物资的采购人员每三年轮岗一次，超过三年不准备轮岗的，须经过所有处级领导确认延期。人力资源部门每年对全体采购人员进行人力资源管理评价，采购部门提供绩效考核等数据，实行末位淘汰。

华为对采购部门进行 KCP（关键控制点，Key Control Point）考核，KCP 从部门到岗位逐级分解；联想对供应链进行KPI（关键绩效指标法，Key Performance Indicator）考核，主要体现在原材料成本节约和端到端单台成本节约，由采购部门承担整条供应链的主要 KPI。

从上面各个公司的绩效考核标准可以看出，采购绩效的初衷是构建奖惩优劣的有效机制。采购绩效管理的重点是梳理采购环节中的核心业务关键点，对各关键点设置关键绩效考核指标（KPI），并对关键绩效考核指标进行定期检验与更新，确保绩效考核充分支持采购战略与管理目标。

对采购人员的考核实际上集中在两方面：一是商业道德；二是专业技能。商业道德包括对公司的商业道德和商业行为规范坚守，不超越授权，不违反流程，为了维护这种商业道德，轮岗成为一种客观有效的手段。专业绩效是对采购人员专业水平的考量，主要根据公司制定的战略目标分解到采购部门的绩效来定。

由于企业的经营运作方式有很大的不同，这些考评标准充分反映了不同行业、企业的采购管理特点以及绩效考量的侧重点。